Le champ d'action Projet

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Représentation d'un projet

Il n'existe pas de représentation standardisée d'un projet par définition, néanmoins, il convient de considérer un minimum d'éléments.

Il est absolument fondamental d'avoir et de représenter le processus de gestion du projet de façon claire. Celui-ci doit bien sûr être en conformité avec le processus de l'entreprise qui porte le projet.

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Élaboration de la stratégie projet

La vision du projet

Pour définir votre vision du projet, veuillez répondre à la question suivante : comment envisagez-vous la finalité et la réalisation de votre projet ?

Votre vision doit être ambitieuse, précise et cohérente avec la mission de l’entreprise ainsi que ses valeurs. Sa définition doit tenir en une seule phrase, car vous devez communiquer votre vision.

Un logo/une image doit être associé à votre projet pour créer un symbole d'appartenance au projet. La forme d'un étendard que l'on porte, symbole de la cause pour laquelle on lutte.

Le diagnostic stratégique

Les outils de diagnostic stratégiques servent à déterminer la position stratégique du projet, par exemple le SWOT.

Le SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)

 Pour l'analyse externe, se référer au champ d'action Perijet avec l’analyse PESTEL.

La définition des objectifs et des axes de signification

Se référer au champ d'action axejet.

Les choix stratégiques

Les choix stratégiques consistent à identifier puis à formuler les options possibles et à sélectionner l'une d'entre elles. Le plan stratégique formalise ce travail.

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Le déploiement stratégique

Le déploiement stratégique concerne simultanément la gestion des changements que ce choix impose (la tactique), avec éventuellement un retour vers les étapes précédentes, et la mise en œuvre de la stratégie retenue (l'exécution).

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Règles de gestion de projet

La règle la plus utile à mes yeux est celle de la méta-importance, lorsqu'elle est appliquée dès le début d'un projet, elle permet de converger plus vite et de réduire le nombre d'urgences à traiter. Une règle qui augmente la sérénité du projet et l'ataraxie du directeur de projet.

Ne mettez pas en avant le sens de l'urgence (la méta-urgence), cela ne peut donner que l'illusion de progresser rapidement. Pourtant, cela accroît le niveau de risque du projet en ne traitant pas d'abord les choses essentielles tout en favorisant les urgences futures. À l'exception des hôpitaux, il n'y a pas d'urgence. Il n'y a que des personnes pressées.

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Qualité de gestion de projet

Un responsable qualité m'a dit un jour une formule qui m'a interpellée et dont je me souviens encore : la valeur de la qualité (VQ) d'une entreprise ou d'un projet est égale à son système qualité (SQ) plus le savoir-faire (SF) de ses employés.

SQ + SF = VQ

L'important est d'augmenter VQ ! Très souvent, l'augmentation de SQ à travers l'augmentation du nombre de procédures et d'instructions à respecter conduit aussi à une réduction du SF demandé aux employés. Il peut être bénéfique de diminuer les compétences requises des employés dans le cadre d'une production industrielle, généralement pour des questions de coûts, mais cela ne renforce pas la qualité globale et peut entraîner une démotivation des employés.

Dans le contexte d'un projet, il est recommandé d'avoir un nombre limité de procédures raisonnables à mettre en œuvre (SQ); tout en investissant dans le savoir-faire (SF) des membres du projet grâce à une communication efficace et à des formations professionnelles bien sélectionnées. La valeur qualitative du projet ne peut pas être améliorée uniquement par une multitude de procédures et d'instructions spécifiques au projet, cela s'avère même contre-productif1.

Le WBS

Le WBS (Work Breakdown Structure, organigramme des tâches) est la structure de décomposition du travail à faire pour réaliser le projet. Voici une représentation du WBS allouée (c'est-à-dire avec la dimension OBS pour faire apparaitre le lien avec le reporting) avec les quatre dimensions minimales sur lesquelles la structure WBS doit être basée : CWBS, PBS, ABStypes et OBS (celui du projet ou celui de l'entreprise pour un projet interne à l'entreprise) :

Autant les dimensions CWBS et OBS sont propres au projet, autant la dimension ABStypes peut être standardisée (activités types de l'entreprise) par l'entreprise ou par la structure organisationnelle responsable du projet (consortium, JV intégrée, GIE, SEP…). Le PBS peut être considéré comme une dimension standard pour une entreprise (représentant tous ses produits et services) ou comme une structure standard pour ce type de projet (de fourniture, clés en main, de maintenance, d'opération, en PPP, en concession…).

Suivant le type de projet, d'autres dimensions peuvent être ajoutées, par exemple : le GBS (Geographical Breakdown Structure) pour spécifier l'étendue (l'espace, la géographie, la localisation…) sur laquelle s'applique le travail à faire, le BMW (Basic Module of Work) pour spécifier des lots industriels ou encore le FBS (Function Breakdown Structure) si la dimension fonctionnelle est prépondérante.

Le WBS est une représentation structurée de la portée du projet, mais pas pour autant hiérarchique, car elle est une matrice d'au moins deux dimensions et non pas une seule dimension de projet structurée sous forme hiérarchique (arbre). Il ne faut notamment pas penser le WBS comme une structure figée pour le temps du projet. Pensez le WBS comme une base de données, avec des projections sous forme d'arbre suivant une direction d'analyse : une des dimensions le constituant. Et le gérer en configuration comme vous le feriez pour les constituants d'un produit.

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Dimensions liées au champ d'action Projet

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Matrices liées au champ d'action Projet

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1 : Ceci est à mettre en lien avec la convergence de suites projet dans l'espace topologique projet. Plus une topologie est fine (avec ajout d'ouverts dans la topologie existante), moins il y aura de suites convergentes (théorème de topologie générale). Appliqué à notre projet, plus la gestion est lourde, plus il est difficile d'atteindre les objectifs. Tout directeur de projet pourrait l'attester !