La synthèse métaphysique par Patrick Crispini à partir du tableau de Raphaël.	Identification des philosophes (blog-note de Patrick Crispini).
« Ce n’est qu’au début du crépuscule que la chouette de Minerve prend son envol »  Hegel Cette métaphore est issue de la Préface des Principes de la philosophie du droit d’Hegel. Elle signifie que la philosophie est toujours en décalage avec l’histoire qui est en train de s’écrire.  Le crépuscule marque à la fois le moment où les affaires et le monde de l’action s’arrêtent, mais aussi l’instant où l’esprit prend conscience de ses propres limites.	Statue de gauche d'Apollon : dieu grec du chant, de la musique et de la poésie, des purifications et des guérisons, des oracles et de la divination, par la connaissance delphique, possesseur de la lyre cosmique et porteur de la lumière. Statue de droite de Minerve : déesse romaine de la guerre, de la stratégie, de l’intelligence, de l’industrie et des artisans, protectrice de Rome. Minerve est, dans la mythologie romaine, la déesse de la sagesse dont le symbole est la chouette. Par la suite cette chouette est également devenue le symbole de la philosophie.
La philosophie nous encourage à prendre notre temps et à regarder les informations autour de nous avec recul.

 

La dialectique projet

 

 « Le Problème de la biologie est de comprendre comment, à partir d'un univers qui, par postulat de base, est dépourvu de Projet, arrivent à se constituer des êtres qui ont un Projet. » Jacques MONOD

 

L'avant-projet, c'est le moment de la germination de l'idée. C'est la phase de questionnement.

 

« Ce n’est pas l’Idée en elle-même, mais seulement son usage qui peut être, par rapport à l’ensemble de l’expérience possible, transcendant ou immanent, suivant que l’on applique cette Idée ou bien directement à un objet qui est censé lui correspondre, ou bien seulement à l’usage de l’entendement en général par rapport aux objets auxquels il a affaire […] » Kant, Critique de la raison pure.

 

Le projet est l'hypostase de l'idée. Le passage de l'idée à la représentation de sa concrétisation.

 

Un projet est un phénomène téléologique délimité dans le temps.
C'est l'intention d'atteindre un objectif spécifique suivant des axes de signification, l'objet en sera le résultat.

 

Lorsqu'on évoque la finalité, cela sous-entend un processus descendant de l'idée vers la matérialité ; ainsi, le sommet d'un projet se trouve dans son idée, tandis que sa base réside dans l'objet tangible. La réalisation d'un projet constitue un processus de construction de la matière vers l'objet, s'inscrivant dans une dynamique ascendante. C'est de cette dialectique projet qu'il sera question ici.

 

À combien de reprises avez-vous été confronté à cette dialectique formulée sous diverses interrogations ?

"Approche top-down ou bottom-up ?",

"Faut-il instancier ou généraliser ?",

"Approche de développement en V ou en spirale ?",

"Donnons nous une stratégie ou attendons et voyons (le fameux wait and see) ?",

"Doit-on être en action ou en réaction ?",

"A quel niveau doit-on réorganiser une structure ?",

...

 

De quelle finalité parle-ton ?

La cause finale (le "telos" grec), ce pour quoi l'on agit, est l'une des quatre causes décrites par Aristote dans l'Éthique à Nicomaque. Les quatre causes sont :

• la cause matérielle : la matière de la chose, en quoi elle est faite ! 
• la cause formelle : l'essence de la chose, sa forme et comment elle est faite (à partir d'un modèle donc ! )
• la cause efficiente : ce qui produit la chose, le principe, le mouvement. 
• et la cause finale : finalité, but d'une chose. Pourquoi a t-elle été réalisée ? 

 Aristote pensait que toutes les créatures étaient créées par les dieux dans un but précis.

 

Téléologie

 

Téléologie vient du grec ancien τέλος (telos), « fin, but », et de λόγος (logos), « discours ». Anglais : purposive approach.

La téléologie est le courant philosophique soutenant le rôle déterminant des causes finales, de la finalité. 

Il faut souligner cependant qu’un généticien tel que Jacques Monod (1910-1976), rigoureusement matérialiste et farouchement attaché à pourfendre tous les finalismes, a dû reprendre à son compte la notion de téléologie pour en faire ce qu’il a qualifié de « téléonomie ». Dans Le Hasard et la nécessité (1970), ouvrage écrit au lendemain de la réception en 1965 du prix Nobel de physiologie ou médecine qu’il partage avec François Jacob et André Lwoff (récompense que leur valurent leurs découvertes dans le domaine de la génétique).

 

Téléonomie

 

Téléonomie vient du grec ancien τέλος (telos), « fin, but », et de νόμος (nómos) est  la division impliquant une idée d'ordre, puis de loi. Anglais : teleonomy.

Le terme téléonomie est inventé par Colin S. Pittendrigh en 1958, puis repris par de nombreux autres biologistes de renom, dont Jacques Monod dans les années 1970.

Téléonomie, conception selon laquelle s'exerce, tout au long de l'évolution, une finalité de nature purement mécanique, tenant à la mise en œuvre par les êtres vivants du projet dont ils sont dotés.  Comme le dira Monod en 1970 –, principe selon lequel l'adaptation est un résultat a posteriori, nécessaire à la vie mais imprévu dans le cours de l'évolution. Autrement dit, l'adaptation n'est pas le but vers lequel tendent les espèces biologiques. En insistant précocement sur le fait que « les adaptations indispensables à la vie dans un milieu donné doivent être chronologiquement antérieures à la vie dans ce milieu.

Jacques Monod et plus généralement les darwinistes et néo-darwinisme refusent, par principe épistémologique notamment, tout recours à une cause finale ou à un dessein intelligent dans l'explication des processus biologiques. En sauvant les apparences de la finalité (sous le nom de téléonomie), et d'embrasser, dans un monisme matérialiste, déterminisme (la sélection) et hasard acausal (la variation ou la mutation spontanées). Mais, il est vrai que certains pensent que les mutations ne sont pas complètement aléatoires.

 

La finalité téléonomique s'applique sans volonté, sans projet, de façon "mécanique". Alors qu'un projet part de la volonté, la finalité téléologique s'applique donc bien au projet, la cause finale est bien le pourquoi du projet.

 

Volonté et projet

« Pour Ricœur la volonté peut se « diviser » en trois termes :

1. le décider, détermination d’un projet à partir de motifs et qui prend la forme du choix dans l’existence réelle
2. le mouvoir qui est le moment ou le corps imprégné de l’idée avance vers la réalisation du projet
3. finalement le consentir qui est la manière de dire oui à la nécessité, à l’involontaire absolu

Pour Ricœur, afin de comprendre pertinemment le phénomène volontaire, il faut abolir les distinctions classiques entre vouloir et agir. On ne peut comprendre l’idée de la décision sans aborder celle de l’action. Qu’est ce que vouloir véritablement ? Prenons un exemple très simple. Je veux saisir un objet qui est devant moi. Comment identifier le vouloir véritable ? Si je reste à scruter l’objet qui est devant moi sans agir, ai-je moi-même l’impression de vouloir vraiment. Imaginons que je me dise dans ma tête « je veux saisir l’objet ». Il est évident que ce vouloir manque authenticité, un vrai vouloir est un vouloir en marche, un vouloir qui se donne les moyens de sa réalisation. C’est seulement en me saisissant de l’objet réellement, c’est à dire en déployant le mouvement de mon corps que je vais pouvoir dire que j’ai vraiment voulu. La volonté en tant qu’elle implique le corps qui est la source de tout mes pouvoirs implique également l’agir. » Matthieu Giroux, philitt.fr mars 2013.

En d'autres termes, il est nécessaire d'être tourné vers l'action, d'être pragmatique tout en ayant une hauteur de vue, une vision claire.

Paradigmes épistémologiques

À mon sens, pour réussir un projet, vous devez adopter un constructivisme éclairé et rétablir l'importance de la téléologie dans l'utilisation de la rationalité.

Le paradigme épistémologique sous-jacent de ma conception de projet est le constructiviste téléologique élaboré par Le Moigne. Dans la lignée du père de la théorie du constructivisme, Jean Piaget,

Comment vivre la dialectique projet ?

Tout d'abord, nous devons éviter « le piège dialectique » : approche qui se limite à voir la réalité uniquement à travers ses contradictions, en cherchant à résoudre les tensions par une solution définitive et souvent unique. Nous devons considérer cette complexité. Si vous trouvez une contradiction, n'essayez pas de la résoudre avec une seule solution en ignorant qu'il y a deux pôles à cette situation, considérés comme antagonistes et également mutuellement complémentaires ; car ces deux aspects sont importants pour faire avancer le projet.

La gestion d'un projet implique fréquemment de naviguer entre des éléments contradictoires et de prendre des décisions judicieuses, parce qu'il n'est pas toujours possible de parvenir à une réconciliation. L'approche dialogique¹. nous encourage à prendre conscience de ces tensions, tout en reconnaissant que les décisions prises ne sont pas des solutions définitives : ce sont des réponses partielles, adaptées au contexte, mais toujours influencées par la tension sous-jacente.

Il ne faut vraiment pas sous-estimer ses tensions qui peuvent revêtir un caractère temporaire, lorsqu'elles résultent d'un changement ponctuel, ou bien s'avérer durables lorsqu'elles proviennent d'une structure organisationnelle complexe ou inadaptée (tel est le cas d'un écart entre la stratégie et les objectifs, par exemple). Ensuite, il y a l'apparition d'un environnement structurellement dysfonctionnel, voire pathogène, qui peut altérer les performances du projet.

Comment gérer concrètement ses contradictions ?

Les tensions paradoxales peuvent constituer une menace pour les organisations. Comment les gérer concrètement ? Dans « Using Paradox to Built Management and Organization Theories », les professeurs Marshall Scott Poole et Andrew H. Van de Ven  (The Academy of Management Review Vol. 14, No. 4 Oct., 1989) suggèrent quatre stratégies génériques.

1. La séparation temporelle consiste à briser la synchronie. Un paradoxe est, en effet, le produit d’une simultanéité entre deux logiques contradictoires. Le fait de séquencer, de séparer dans le temps les différents objectifs, doit ainsi permettre de désamorcer les tensions.
2. La séparation spatiale érige une frontière entre les différents éléments qui, pris individuellement, peuvent apparaître cohérents, mais se révèlent néanmoins contradictoires dès lors qu’ils cohabitent.
3. La stratégie de synthèse, plus complexe, vise à introduire un nouveau concept, une nouvelle perspective, dans le but de réconcilier les dynamiques contraires. Il s’agit ici de transcender les contradictions à travers un nouveau référentiel (à un autre méta-niveau), un nouvel horizon, qui permet de convertir les tensions en énergies. Une telle démarche implique des compétences majeures en matière de vision et de leadership.
4. L’acceptation du paradoxe consiste non pas à séparer ou à hiérarchiser les différents éléments qui produisent de la tension, mais d’apprendre à vivre avec. Il s’agit de reconnaître que l’organisation repose sur un équilibre dynamique entre différents pôles antagonistes qui, certes, génère un ensemble d’externalités négatives, mais fournit également de nombreux avantages stratégiques (résilience, innovation, créativité, etc.). On finit donc par en accepter le coût, par mettre en place un management approprié, voire par en faire une part entière de son identité.

Généralement les stratégies 1 et 2 suffisent pour résoudre les contradictions, cependant pour un projet complexe, il est quelquefois inévitable de recourir aux stratégies 3 ou 4.

  

Alors comment vivre cette dialectique ?  Afin de répondre à la question : quel pôle de tension serait le plus approprié pour le projet, en tenant compte de ses axes de signification ? Posez-vous les questions suivantes:  Vers quel pôle le projet s'oriente-t-il actuellement "naturellement" ? Quel pôle les acteurs veulent-ils favoriser ? Et pourquoi ? Et pour qui ? Effectuez la démarche suivante pour y voir plus clair : Dans un premier temps, vous devez déterminer la tension qui doit être examinée. Cela peut concerner la gestion du projet, son organisation, un processus ou des façons de travailler, des relations de travail, un service particulier, une fonction ou une activité. Puis, préciser les composantes de la tension. Ces composantes sont des facteurs qui établissent un contexte et une signification pour la tension spécifique. Il est important de bien les définir pour en améliorer l’analyse. Réaliser une analyse des points de tension associés à chaque composante. À ce stade, étudiez, dans le contexte donné (objet de la tension et les axes de signification associés), les deux pôles en tension qui représentent la réalité du projet. Leur détermination est conditionnée par les perspectives et les valeurs des différents acteurs. Il est crucial de saisir ces points clés afin de guider les actions et de maintenir une cohérence au sein du projet. Choisir et appliquer une des quatre stratégies pour résoudre les tensions paradoxales. Décidez ! Tel un organisme vivant, le projet oscille en permanence entre différents pôles, ce qui entraîne une évolution de son trajet. Identifier les tensions, analyser le contexte et prendre des décisions éclairées constituent des étapes fondamentales pour garantir un pilotage cohérent du projet. Chaque décision aide à mieux comprendre la situation et à guider les actions. Cependant, il est important de se souvenir que même lorsque l'un des pôles est privilégié, l'autre pôle reste en arrière-plan, ce qui a toujours un impact sur la réalité du projet.

à suivre…

1 L'approche dialogique est une méthode collaborative de résolution de problèmes, fondée sur le dialogue ouvert, l'écoute active et l'égalité entre participants pour aborder des situations complexes.